[Impact]«Датагруп» покупает компанию Volia. О самой громкой сделке 2020 года от первых лиц[/Impact]
Новость о покупке компанией «Датагруп» компании Volia в декабре 2020 года стала главной темой обсуждения в телеком-сообществе Украины. Такого холодного душа под елочку никто не ожидал. О том, что ждет рынок, как происходила сделка, а также о многих других нюансах рассказали СЕО «Датагруп» Михаил Шелемба и СЕО Volia Антон Дзюбенко. Собрать двух топ-менеджеров в офисе «Датагруп» – задача не из простых. Но для Александра Глущенко нет ничего невозможного, если собеседники интересные и коммуникабельные.
ИТОГИ ГОДА
— По вашим оценкам, 2020 год – успешный с точки зрения телеком-бизнеса?
Михаил Шелемба: Я считаю 2020 год довольно успешным для нашей компании по нескольким причинам.
Во-первых, мы показали неплохой органический рост по всем сегментам несмотря на то, что некоторые направления были достаточно сильно затронуты и просели из-за локдауна, в том числе СМБ – наш средний и малый бизнес.
Чтобы вы понимали… Мы делим наших корпоративных клиентов на три сегмента:
B2B – крупный корпоративный бизнес – около 2 тысяч самых крупных предприятий Украины и государственный сектор. Это компании, которые требуют индивидуального подхода, индивидуальных решений, быстрой реакции и консьерж-сервиса. Они обеспечиваются индивидуальным менеджером и сопутствующим набором благ и SLA:
C2C – межоператорский бизнес;
СМБ – средний и малый бизнес.
Из этих трех сегментов больше всего пострадал в результате весеннего карантина и локдауна, конечно же, средний и малый бизнес. Мы всех мониторили, видели, какая была реакция на возникшую ситуацию, какие принимались решения – иногда неприятные и неудобные.
С целью поддержки своих СМБ-клиентов и локального бизнеса, работающего в условиях карантина, мы в кратчайшие сроки развернули онлайн-платформу RAZOM. Задача проекта – увеличение количества заказов для бизнесов, работающих в украинских городах. Благодаря проекту наши менеджеры пообщались минимум по два раза с каждым из 20 тысяч СМБ-клиентов. Мы получили обратную связь, реализовали ряд инициатив, некоторым компаниям пошли навстречу. Кто-то вообще даже во время кризиса рос как на дрожжах и требовал расширения каналов и увеличения пропускной способности. В целом СМБ от телеком-услуг, конечно, не отключался, но мы-то видели, как у некоторых предприятий просело потребление – иногда интернет-трафик снижался на 30%, а телефонный трафик в ряде случаев вообще проседал на 90% по сравнению с уровнем привычных активностей. И мы за таких клиентов очень переживали, понимания, что бизнес у них попросту встал, а вся эта ситуация, весь этот новый опыт – очень болезненный и дорого им обходится.
Что касается «Датагруп», то к сентябрю 2020 года мы вышли на февральский уровень подключения клиентов. С октября количество подключений новых клиентов во всех сегментах у нас сейчас выше, чем за любые месяцы предыдущих трех лет. Чистая прибыль выросла на 20% и налогов мы заплатили на 30% больше по сравнению с 2019 годом. Цифра эта ориентировочная, более точными данными по итогам финансового года мы будем располагать после прохождения всех аудитов.
Если говорить о главной новости телеком-рынка 2020 года, то две компании неплохо дополняют друг друга. И с точки зрения стратегического направления развития мы заложили фундамент для роста группы компаний на следующие, если не 10, то 5 лет точно.
Но однозначно событие это резонансное. Маленькая компания «Датагруп» покупает большую компанию Volia.
Александр, я помню твой комментарий в декабре 2020 года по поводу продажи компании Volia. Там были от тебя четыре варианта: правдивый – BakCell, реальный – Lifecell, фантастический – «Датагруп», инопланетный – «Киевстар».
Как раз фантастический оказался самым реалистичным. Так бывает в жизни.
Антон Дзюбенко: Если говорить о 2020 годе не в разрезе компании Volia, а телеком-отрасли в целом, то тут как в пословице: не было бы счастья, да несчастье помогло. Это именно тот случай, когда из-за карантина и пандемии COVID-19 отрасль получила такое мощное ускорение по всем направлениям – оптимизация и реорганизация процессов, инвестиции в емкости, в мощности, – которых не было в предыдущие годы. С началом карантина мы, компания Volia, испытывали довольно сильное увеличение спроса на телеком-услуги и на каком-то из этапов даже начали переживать, а хватит ли нам существующих емкостей при такой динамике роста? Пришлось инвестировать в расширение.
Что касается нашей компании, то в 2020 году, как это ни удивительно, мы реализовали столько проектов, сколько, наверное, не запустили бы в обычном году – то ли в результате мобилизации усилий всех сотрудников, то ли потому, что нам всем этого очень хотелось… А может, обе эти причины имели место, но факт остается фактом и цифры говорят сами за себя. Если говорить о развитии продуктов, то это, прежде всего, наша мультимедийная OTT-платформа, которую все ждали – и мы ее запустили. Как бы это пафосно ни звучало, но мы одни из немногих, кто запустил в Украине, сертифицированный компанией Google, Android TV set-top-box. Так же мы запустили 13 футбольных pop-up каналов Volia Football в формате SD/HD (а 14-й – даже в 4К) in life stream. Рынку футбольных телетрансляций и телеправ мы дали возможность осознать, что последуют и другие шаги, а все изменения, которые произошли или произойдут в ближайшем будущем, пойдут только ему на пользу. Сегмент платного ТВ в Украине будет развиваться и расти.
2020 год для нас точно не был простым. Финансово мы его закончили однозначно лучше, чем планировали и бюджетировали. Но не в деньгах счастье. Есть еще и ценности. Я считаю, что в 2020 году мы, как и многие компании на украинском рынке, успешно поработали над человеческим капиталом – с нашими сотрудниками. У нас была разработана и реализована очень серьезная программа по защите здоровья наших сотрудников. Что у «Датагруп», что у компании Volia монтеры ходят по домам, заходят в квартиры, общаются с клиентами. И я горжусь тем фактом, что за первые 5-6 месяцев у нас не было ни одного случая заболевания COVID-19. Потом, конечно, мы «наверстали» – не в вакууме живем. На фоне тех процессов, которые происходили внутри компании и на рынке в целом, особенно учитывая пристальное внимание к нам, команда менеджмента справилась со всеми поставленными задачами на пять! И если не брать во внимание обстоятельства, связанные с карантином, закончили мы год очень достойно.
В 2020 году много писали о коллаборациях Volia с партнерами. Могли бы вы подробнее об этом рассказать?
Антон Дзюбенко: Этот вопрос не очень философский, но доля философии тем не менее в нем есть. Выигрывать за счет эксклюзива в наше время – это проигрышная стратегия. Выигрывать за счет коллабораций и получать свою долю рынка – за этим будущее. Дополнительный элемент моей философии заключается в том, что win-win-сотрудничество – это та сила, которая двигает проекты к успеху. 2020 год прошел именно под эгидой win-win.
С компанией Samsung Electronics мы «запартнерились», чтобы присутствовать в их телевизорах, на их платформе Smart TV и быть доступными на первом экране при включении. Не открою военную тайну, если скажу, что количество мест на стартовом экране для приложений ограничено. Стартовый экран сам по себе является рынком со своими правилами, условиями присутствия и взаимоотношениями. Попасть на него для игроков не так уж и просто. Мы посчитали, что наш сервис там должен присутствовать, что он принесет взаимную выгоду не только двум компаниям, но и потребителям.
Партнерство с Lifecell для нас также выгодно и пользуется спросом у абонентов. Мы довольны, абоненты довольны – динамика позитивная. В интервью вам, Александр, руководитель Lifecell Исмет Языджи подтвердит эту информацию со своей стороны. Это как раз свидетельствует о том, что партнерство оказалось успешным: два источника независимо друг от друга делятся похожими впечатлениями от процесса. Единственное, что хочу добавить, – в январе мы перезапустили whitelabel, абоненты получили полностью обновленное приложение.
Партнерство с Megogo по футбольным каналам – шаг, развивающий рынок, закладывающий фундамент для дальнейшего развития рынка и его изменения. Акселерирующий эффект виден невооруженным глазом, если так можно выразиться. Даже если участники рынка от этой информации взбодрились и взбудоражились – это не худшее, что может испытывать организм, а рынок, отрасль платного ТВ в Украине – живой, развивающийся организм, растущий…
Параллельно с футбольными каналами на платформе OLL.TV появились наши фильмовые каналы Cine+. До этого телеканалы Cine+ Hit HD, Cine+ HD, Cine+ Legend, Cine+ Mix, Cine+ Kids HD появились в составе программной услуги «Киевстар ТВ».
Михаил Шелемба: Ты заметил тенденцию? Поссорились с «Киевстар» – телеканалы появились у «Киевстар», поссорились с «Медиагруппа Украина» – телеканалы появились на OLL.TV, поссорились с «Ланет» – телеканалы появились у «Ланет»! Высшая форма мастерства какая-то!
Антон Дзюбенко: да не ссорились мы ни с кем на самом-то деле. Просто в Украине сформирован нормальный рынок, у которого есть разные направления: дистрибуция, создание контента и другие. По-моему, все очень даже красиво – когда в прессе пишут одно, в социальных сетях другое, а баталии разгораются вообще о третьем. А компании в лице менеджеров между собой договариваются о сотрудничестве. Принцип win-win в действии! Мы против монополий. Поэтому наши каналы появились у других провайдеров и операторов – это длительный переговорный процесс. И то, что где-то что-то сошлось по времени, – совпадение, чистый бизнес.
Когда я вернулся в Киев из своей балтийской командировки, полтора года назад, я сразу предложил дистрибутировать наши каналы на украинском рынке. И всегда понимал, что мы как компания от этого процесса получим больше, чем потеряем. Сделаем наши каналы более привлекательными, получим дополнительный инструментарий для монетизации. Мы и ребрендинг провели. Ранее каналы назывались Volia Cine+. Пришлось отказаться от такого названия в пользу Cine+. Это ведь утопия – продавать провайдерам продукт с названием другого, по сути конкурирующего, провайдера. А каналы ведь хорошие. Как писали участники рынка в сообществе «Телеком-кружок» в Facebook, они их смотрят. Что может быть лучше похвалы в адрес участника рынка от зрителя? Я видел статистику по просмотрам наших каналов у партнеров. Их реально смотрят, и смотрибельность выше, чем у других схожих каналов. А детский телеканал Cine+ Kids HD – вообще бомба! Детей сложно обмануть, они очень придирчивы и требовательны к контенту. И это все результат коллаборации и партнерства.
— Антон, не секрет, что у абонентов Volia остался шлейф недовольства от услуг компании. Как с этим бороться?
Антон Дзюбенко: Александр, «факапы» были. Это факт, с которым не то, чтобы бороться нужно – просто мы его признаем и работаем над этим. Поверьте, мы все видим, читаем отзывы клиентов, абонентов. Мне пишут и на почту, и в «личку» в социальных сетях. Когда мы меняли бренд-позиционирование, у нас весь топ-менеджмент, все ключевые сотрудники очень сильно переживали по этому поводу. Сколько негативных отзывов было о нашей компании… И поверьте, им больно и неприятно читать такое. Это очень некомфортное ощущение, когда ты работаешь, стараешься, меняешь и меняешься, а тебя кто-то хейтит. Агентство, которое нам помогало со сменой позиционирования, заявило, что не только нас не любят – многих на рынке не любят. Скажем так, не то, чтобы эта информация нас очень сильно успокоила, но мнение и видение со стороны дали нам возможность предпринять следующие шаги.
Если говорить о Киеве, а Киев – базовый город для компании Volia, я всегда привожу в пример несколько историй. Я пришел в компанию в конце 2011 года. Через несколько лет были у меня сложные коммерческие переговоры с представителями одного из прайс-агрегаторов. Было желание продавать через них наши услуги в диджитале. И я вижу, что переговоры никак не сдвигаются с мертвой точки, идут плохо или никак. Я не выдержал и говорю коммерческому директору, маркетинг-директору: «Ну, давайте… Рассказывайте, в чем дело». И тут началось: «А там… А тогда… А вы… А мы… А у соседей… А вот еще был случай… И вообще, в колл-центр не дозвонишься!»
Я говорю: «Ребята, послушайте: то, о чем вы говорите, было пять лет тому назад. Сейчас все уже по-другому, все изменилось, компания изменилась, подходы поменялись. Все, о чем вы рассказываете, сейчас невозможно. А давайте ради интереса позвоним в колл-центр прямо сейчас (это тогда было особенно актуально). Вот два номера телефона – личный и рабочий. Будем звонить с личного, его точно не знают». Позвонили, несколько секунд идут гудки – сняли сотрудники трубку, представились. Позвонили с их телефонов – такая же ситуация, в течение 30 секунд колл-центр принимает и обрабатывает звонок. Предъявить, что я мог договориться, уже не получится.
А потом я им и говорю: «А давайте я расскажу, что у вас произошло на самом деле? У вас в квартиру заходит коаксиальный кабель, идет вдоль стены, потом под ковром, и в дальнем углу стоит стол с компьютером, где вы пользуетесь доступом к сети Интернет?». Они удивленно спрашивают: «А откуда вы знаете?» Я им отвечаю: «Не мудрено, я же бывал в квартирах у абонентов. Мало того, вы как лет десять тому назад подключили интернет – кабель не меняли, хотя в автомобиле масло меняете через каждые 10-15 тысяч км?» Отвечают, что да… И тут я задаю самый главный вопрос: «А по ковру, под которым проложен кабель, вы же иногда ногами ходите, и кабель банально мог пострадать? И причем тут качество компании Volia, если проблема у вас прямо под ногами?» Подтверждают, что да, проблема может быть внутри квартиры, а не у компании.
И далее задаю самый главный вопрос: «А скажите, когда именно у вас были проблемы?». Получаю ответ: «В 2007 году!» Я парирую: «Ок, ребята, но на дворе-то 2014 год! Мы давно изменились, и технологии у нас сменились, и показатели качества и стандарты работы – мы стали более клиентоориентированными».
ПОКУПКА
— Вы уже ощутили преимущества от увеличения доли EEGF II HORIZON CAPITAL в «Датагруп» до 96%?
Михаил Шелемба: Это вопрос из разряда тех, на которые не знаешь, как ответить. На самом деле с точки зрения управления ничего не поменялось. HORIZON CAPITAL и раньше был мажоритарным акционером с 2016 года с долей 73% в капитале, с той же системой согласования и принятия решений, с теми же полномочиями, что и сейчас. Мы как действовали ранее, так и действуем сейчас в той же системе координат. Поэтому сложно почувствовать новизну – никаких кардинальных изменений не было.
Но сам факт произошедшего показывает и еще раз доказывает, что акционеры у нас мыслят стратегически: верят в компанию и в те направления развития, которые мы очертили. Это знак поддержки и знак доверия, что, конечно, мне как руководителю и членам команды приятно.
Что касается покупки доли и укрупнения – это рынок. У одних есть желание продать, у вторых – купить. Если акционер верит в компанию, у него большие стратегические амбициозные планы относительно дальнейшего развития – почему бы и не укрупниться?
— От разговоров на тему «продаться «Киевстар» до покупки Volia – что повлияло на смену парадигмы? Чем так привлекателен украинский телеком-рынок?
Михаил Шелемба: Разговоры на рынке и слухи мы не комментируем. Кому нас только ни сватали, кто нас только ни покупал! И Илон Маск был готов нас купить, но мы не продались, и Volia покупали инвесторы из Мексики… На практике все немного не так.
Если посмотреть на ситуацию стратегически – зачем нам нужна компания Volia? За 20 лет эволюции телекома на всех развивающихся рынках происходит один и тот же сценарий: сначала доля в ВВП доходов телекома растет до 3-3,5%, потом медленно снижается до 1,5-2%. В Украине мы проходим такой же путь, но с поправками на местные особенности. Из-за позднего внедрения 3G и 4G у «мобильщиков» этот тренд переломился как раз за счет новых технологий и технологических решений. У операторов фиксированного доступа этот тренд остается. А что означает снижение доли телекома в ВВП? То, что твои затраты будут расти вместе с номинальным ВВП, а твои доходы расти будут медленнее номинального ВВП, что в конечном результате приведет к снижению маржинальности.
Поэтому у фиксированных операторов среднего уровня по размеру выручки, а «Датагруп» – оператор среднего уровня, есть два варианта:
сливаться с оператором мобильной связи;
укрупняться.
Если компания будет стоять на месте и ничего не предпринимать на рынке, она умрет. Понимая это, мы пытались максимально расти органически во всех сегментах присутствия, при этом отдавая себе отчет, что в ключевых для нас направлениях возможностей для органического роста не так много, чтобы был запас лет на пять с прежними темпами. Например, в рознице у нас доля 2%, и нужно туда идти. А в кооперации с компанией Volia у нас получается очень неплохая абонентская база со значимой рыночной долей, да еще и с пересечением сетей, куда уже инвестировано достаточно средств. Соответственно, совмещая наши две сети, мы получаем большую синергию, например, в тех же закупках, – объединяя объемы и получая лучшие цены и условия.
Есть еще одна деталь, о которой иногда не думают: лучшие умы рынка необходимо стимулировать. Талантливым сотрудникам необходимы не только хорошие зарплаты, но и интересные задачи, вызовы и масштабные проекты для достижения результатов и самореализации.
Учитывая процессы по диджитализации и устранению цифрового разрыва в Украине, эти направления по интернетизации сел требуют наличия финансовых возможностей для участия в проектах с большим сроком окупаемости. Соответственно, у маленькой компании попросту нет ресурсов, и сделать ты ничего не сможешь для достижения результата. А у большой компании благодаря синергии такая возможность и ресурсы есть. Поэтому компании «Датагруп» была необходима синергия, консолидация и коллаборация. И поэтому озвученные выше ключевые задачи мы будем решать стратегически – путем слияния «Датагруп» и Volia.
Можно смело констатировать факт: у украинского телекома есть перспектива, на рынке есть деньги. Будущее в консолидации – укрупняйтесь!
— Слухи о продаже Volia на рынке ходили давно. Чем удалось заинтересовать «Датагруп» как покупателя?
Антон Дзюбенко: По причине действия NDA я о многих деталях рассказать не смогу. Скажу лишь, что количество компаний, которые проявляли интерес к Volia, было в разы больше, чем пишет пресса. И в переговорный процесс «Датагруп» зашла последним участником, но была оперативной.
Для акционеров было важно не просто продать компанию, а чтобы эта сделка имела продолжение для рынка. И синергия двух компаний сделала их сильнее, как и сам рынок. Появление в переговорном процессе «Датагруп», наверное, стало решающим фактором, определившим то, что сделка произойдет. У продавцов существовало видение, как это должно быть, и «Датагруп» своим предложением убедила их, что с активом все будет хорошо. Потому что продавцам важно не только получить деньги – важно, кто покупает, что будет с людьми, с коллективом, с компанией, на которую потрачено 20 лет.
Михаил Шелемба: Продажу можно смело списать на мою карму. За две недели до моего прихода в «Датагруп» поменяли логотип. А тут как раз компания Volia провела ребрендинг, изменила бренд-позиционирование на «Дивись позитивно» ровно за две недели до того, как мы условно договорились.
Антон Дзюбенко: на рынке ведь ходит отраслевой анекдот: с приходом в компанию нового СЕО, если нет никаких новых идей, он должен поменять логотип, сделать ребрендинг и пакетирование. Меня так «троллили» в Прибалтике, и так сейчас я подшучиваю сам над собой: провел ребрендинг, сменили позиционирование – и продались.
— Сколько времени ушло на изучение, оценку, переговоры и покупку? Где скрывались основные риски?
Михаил Шелемба: Параллельно с Volia мы смотрели на другие активы. На просмотре у нас была одна очень большая компания и где-то около 20 средне-мелких операторов. Volia, конечно, давала возможность получить те синергии, которые необходимы в наших масштабах. Остальные компании нашим запросам не удовлетворяли, так как не позволяли быстро получить требуемый результат.
Еще в начале года у нас велись разговоры с акционерами о различных моделях развития компании, где мы моделировали и рассматривали разные идеи: здравая, рациональная, смелая. И были идеи из разряда очень смелых, когда есть риск, что акционеры тебя неправильно поймут и скажут: «Вы, Михаил, немного перебарщиваете с желаниями». Вот как раз идея о покупке Volia была из этой категории.
Я даже помню наше первое серьезное обсуждение, где мне сказали, что «очень интересно, смело, но поищи на рынке что-то другое». Все эти разговоры внутри нашей компании были без привязки к процессам с продажей Volia. Нас в Volia не то, что не ждали – мы даже не знали, к кому подходить с таким деликатным вопросом.
Когда мы внутри снова вернулись к данному вопросу и начали его рассматривать и моделировать ситуацию с развитием рынка в результате новой коллаборации, идея приобретала очертания все более реалистичные и интересные, а затем нашла отклик в сердцах акционеров. Где-то в конце мая – начале июня, в самый разгар карантина и локдауна, мы активно зашли в переговорный процесс.
Обычно процесс Due Diligence занимает примерно шесть месяцев, мы провели его за четыре, и пришли к соглашению в октябре.
— Антон, на удивление на рынке не было никаких слухов о происходящих процессах проверки финансового состояния перед продажей?
Антон Дзюбенко: для данного процесса важно не допускать разрушающих слухов. Мы поступили очень просто – не делегировали никому задачи, связанные с «дью дилом», и все процессы менеджмент взял исключительно на себя. Сидели, считали, проверяли… Все делали исключительно сами. В этом отношении я горжусь своей командой. Со стороны Volia – семь человек, со стороны «Датагруп» – пять.
Я понимал, что теоретически может быть какая-то утечка информации, но удалось сохранить конфиденциальность – это очень показательный фактор.
Михаил Шелемба: для нас было очень важно, что процесс идет в тишине, никто об этом не говорит – значит, с той стороны работают профессионалы.
Любые слухи, как правило, будоражат команду. Люди, вместо того чтобы заниматься достижением каких-то корпоративных целей, начинают тратить энергию не на то, размышлять о том, что будет, строить свои предположения. Как правило, больше всего переживают и рассуждают те, кого изменения вообще никак не коснутся.
Антон Дзюбенко: У меня был подобный опыт. Я участвовал в процессе интеграции «Билайн» в «Киевстар». И бывало, когда ходит, условно говоря, уборщица, причем «киевстаровская», убирает и приговаривает: «Все пропало! Пропал «Киевстар»: придет «Билайн» – и всем нам здесь… …!» Таких ситуаций нужно избегать. Это самая главная задача. Слухи и ненужные разговоры сильно бьют по бизнесу компании, люди начинают думать не о том.
Михаил Шелемба: Мы бы и не выходили перед Новым годом в публичную плоскость с заявлением о сделке, если бы не взаимоотношения с Антимонопольным комитетом и ожидание разрешения от них. Поэтому приняли решение первыми заявить и не ждать рассылки писем от АМКУ участникам рынка с вопросами, чтобы не плодить кривотолки и правильно подать информацию. И это было важно для наших сотрудников. До выхода официального релиза я в «Датагруп» собрал всех сотрудников для конференц-звонка, Антон – в Volia, и мы каждый в своей компании рассказывали о сделке, о том, чего стоит ожидать и во что это выльется. Причем это была не запись, а стрим, прямое общение.
— В ИнАУ считают, что сделка между «Датагруп» и Volia может привести к удорожанию услуг. Какие услуги подорожают в результате сделки?
Антон Дзюбенко: Помню эту жаркую дискуссию в Телеком-кружке на тему «подорожания» доступа для интернет-провайдеров после объявления о продаже. Есть несколько «но»: мы не являемся оператором на этом рынке и никогда не занимались магистральным доступом к сети Интернет. Поэтому говорить о концентрации, наверное, смысла нет. Не думаю, что у Антимонопольного комитета есть предмет для рассмотрения.
Михаил Шелемба: Рынком концентрации считается рынок таргета. Если «Датагруп» и является монополистом на каком-то рынке – например, двухсторонний спутниковый интернет через KA-SAT в позиции 9 гр.в.д., – то у нас и «справка есть» от Антимонопольного комитета. Мы единственная компания, у которой контракт с Eutelsat, у которой построен хаб для работы со спутником, и только через нас можно стать абонентом спутникового интернета. И мы одни, потому что в свое время приняли решение о запуске и развитии данного направления, так как был сильный запрос от наших клиентов. Вложились.
По факту, на этом рынке могут работать все, кто захочет и инвестирует.
И если мы приобретаем компанию, то рынком концентрации считаются именно те рынки, на которых работают таргеты. Дело о концентрации открыто АМКУ, оно будет изучено, участники рынка получили письма. Но о какой концентрации может идти речь, если это доступ к сети Интернет для конечного потребителя, и в базе НКРСИ – около 6000 записей операторов связи? Провайдеры между собой делают стыки, пиринговые включения. Как правило, у мелких операторов по 2–3 коннекта, у некоторых 4-5. Такой конкуренции, как в Украине, кажется, нет больше нигде в мире. И если «Датагруп» поднимет цену, ребята тут же переключатся к другим. На высококонкурентном рынке всегда есть выбор.
Если размышлять о межоператорском рынке – все его мечтали монополизировать, но почему-то ни у кого не получилось это сделать за последние 20 лет активного развития ШПД. Сколько ни слышал историй из разряда «За взятие Берлина» – что 15 лет тому назад, что сейчас – ни у кого не получилось! Потому что сделать это нереально. Рынок этот капиталоемкий, требующий достаточно серьезных инвестиций, которые в прямом смысле необходимо закопать в землю, чтобы построить сети. Кроме того, этот рынок – низкомаржинальный, с долгой окупаемостью.
Для нас межоператорский рынок, если учитывать объединение с Volia, – это в районе 5% от наших общих доходов. 95% денег приносят другие направления.
Если сейчас посмотреть на «Датагруп», то около 70% нашего трафика – межоператорский. И если у меня появляются деньги для CAPEX (капитальных инвестиций), мне их с точки зрения возврата инвестиций акционерам правильней направить в сегменты В2В, В2С, в СМБ. И это будет правильное управленческое решение.
Если ставить перед собой цель монополизировать межоператорский рынок, то, наверное, необходимо обладать ресурсами даже больше, чем у «Киевстара».
ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ
— По вашей оценке, как быстро пройдет интеграция? Как скоро компании станут одним целым по структуре управления?
Михаил Шелемба: Когда я пришел в «Датагруп», одним из моих главных принципов было «не ломать то, что работает».
Интеграция никогда быстро не происходит. Совершать какие-то резкие движения, чтобы растерять абонентов, которые не понимают, что происходит; внедрять изменения ради изменений – всего этого делать мы не будем.
Я точно знаю, что первоочередная задача – сохранить сотрудников, которые делают свою работу очень хорошо и двигают этот бизнес.
Чтобы осуществлять какие-то структурные и глобальные изменения, необходима подготовка. Как законопослушная компания, мы свято следуем всем ограничениям АМКУ. То есть я, например, не могу прийти к Антону и приказывать ему делать то или это.
Очень важно понимать, что компания работает хорошо, сотрудники знают свои полномочия. У нас будут встречи команд в расширенном составе, знакомство, прохождение стратегический сессий, где мы определим все точки пересечения, слабые и сильные места обеих команд – кто, где, кого и как дополняет. И уже после проделанной работы будем думать о глобальных изменениях. Поэтому 2021-й будет годом знакомства команд, разработки плана, общей стратегии. И все наши действия должны пойти на пользу клиентам, сотрудникам, акционерам.
Спешить мы не будем, но и тормозить тоже не будем, равно как и делать какие-то резкие телодвижения ради изменений. Поэтому задача перед нами стоит нетривиальная. И если мы справимся за год – это будет быстро.
Антон Дзюбенко: У меня был опыт во время работы в Прибалтике, когда в 2017 году Providence Equity Partners приобрела медийные активы MTG – телеканалы, радиостанции, сайты, sVOD OTT-платформу, DTH-оператора Viasat. На закрытие сделки ушло полгода (с марта по октябрь 2017 года). И только в 2021 году они начали интегрировать часть платного ТВ в своего мобильного оператора Bite. На подготовку и начало реализации ушло три года. Главное правило интеграции – не навредить. Ведь ломать – не строить.
Михаил Шелемба: На рынке было много разных спекуляций о том, что мы хотим купить, перепаковать, потом продать «красненьким», «желтеньким» или «синеньким». Но ведь это не так. Мы играем вдолгую, приобретаем для себя и видим реальную ценность объединения двух компаний, понимая, что на то, чтобы полноценно провести все процессы, необходимо два года. И мы готовы инвестировать время, усилия, ресурсы, чтобы сделать это качественно и правильно.
Самое дорогое в этом процессе – время и фокус команд. Потому что можно сроком на два года сфокусироваться на интеграцию и упустить рынки, и это будет стоить очень дорого, чего допускать никак нельзя.
После того как сделка закроется, не будет ни команды «Датагруп», ни команды Volia – будет одна большая и целостная команда. И это очень важно, поэтому мы все сделали для того, чтобы сотрудники понимали: наши коллективы – одна команда, и мы будем пресекать любые попытки разделить ее на «своих» и «чужих».
— Сколько времени займет оптимизация дублирующихся процессов, если такие есть?
Антон Дзюбенко: У нас В2В-сегмент – это около 5%. Сюда входит ШПД-доступ, дата-центр, HoReCa, разработка софта. Поэтому дублирующих процессов на самом деле не так уже и много. Наши две компании – как пазл – друг друга дополняют, работая в разных сегментах рынка, практически не пересекаясь.
Если взять «Датагруп» и абонентскую базу физлиц в 150 тысяч, то городов, где присутствуют и «Датагруп», и Volia, не так уж и много. А в городах мы можем быть в разных микрорайонах: Volia нет в частном секторе, где есть «Датагруп». Поэтому пересечение как таковое у нас есть только в рамках административных единиц. И в основном это сети, технические помещения, узлы агрегации.
Поэтому там, где есть параллельные сети и инфраструктура, будем думать, планировать, как их использовать совместно.
За собой мы точно оставим направление телевидения. Это кабельное ТВ, OTT-сервис, дистрибуция телеканалов через компанию «ВиаМедиа».
У нас есть планы, мы знаем и понимаем, чего хотим, и главное – как достичь поставленных целей. Мы просто все не успеваем, и это наша проблема роста – пройти через все препоны рутины. Но я точно и уверено могу заявить, что мы на рынке контента и ТВ еще не раз будем ньюсмейкерами в ближайшее время.
— Что делать с параллельными сетями? Будущее объединенной компании – за DOCSIS, FTTB, xPON?
Особенность сети Volia: 50% у нас DOCSIS, 50% – Ethernet. При правильном подходе работоспособность сети на DOCSIS еще лет 5-7 гарантирована, а мы умеем эту технологию правильно использовать. Даже несмотря на некий антагонизм касательно интернета через коаксиальный кабель. Достаточно ли DOCSIS для обеспечения домохозяйства? Безусловно, достаточно.
Поэтому 2021 год проведем в дебатах между командами на тему, как нам ужиться сразу в трех технологиях: DOCSIS, FTTB, xPON.
Михаил Шелемба: Антон правильно подметил, что DOCSIS есть, у многих он работает, многих он устраивает. Естественно, что через лет десять его, наверное, уже не будет.
Мы считали кейс и знаем, сколько денег, времени и усилий должно уйти на переход с DOCSIS и как будет выглядеть этот план. Рационально ли сейчас начать все менять? Наверное, нет. Сможет ли компания за три года сделать это самостоятельно, используя собственные ресурсы и «кеш-флоу»? Наверное, сможет.
В этом как раз плюс объединенной компании, когда за счет того, что Volia хорошо работает, «Датагруп» хорошо работает, мы «генерим» неплохой «кеш-флоу», у нас появляется еще большая синергия и возможности инвестировать в сеть, делать модернизацию – все то, что улучшит качество сервисов и услуг для конечного потребителя, для наших абонентов.
Если мы увидим, что у наших действующих абонентов будут проседания, деградация сервисов – мы будем реагировать. Но, опять же, изменений ради изменений не будет. И поменять DOCSIS ради того, чтобы заменить его на другую технологию без видимых на то причин, просто поставить флаг и заявить, что мы это сделали, потому что можем, – это противоречит нашему мировоззрению.
— Будет ли продолжаться экспансия в регионы? Планируете строительство или дальнейшую покупку сетей?
Антон Дзюбенко: Я думаю, что ни один бизнес, видя возможность сделать что-то больше, не откажется от шанса.
Если возвратиться к началу нашего разговора, то было заявление, что телеком – бизнес масштабный. Поэтому в первую очередь мы будем направлять усилия на те города, где у нас уже есть сети, есть покрытие и проникновение.
И если выходить и расширяться на другие города – то делать это не органически, чтобы сразу получить хорошую долю. Потому что невозможно быть эффективным, если у тебя в городе маленький процент проникновения, например, меньше 15%…
— Принято ли уже решение, под какими брендами будут получать услуги физические и юридические лица? Будет ли деление брендов для абонентов ТВ и интернет?
Михаил Шелемба: Я считаю, что одним из самых сильных активов бренда является его узнаваемость. У бренда Volia узнаваемость в рознице очень хорошая, хотя на корпоративном рынке бренд «Датагруп» намного сильнее, чем Volia. В то же время мы понимаем, что уровень знания бренда «Датагруп» в рознице небольшой. В течение года мы сфокусируемся на работе с восприятием бренда Volia – будем менять моменты, которые вызывают сейчас негативное восприятие у части его пользователей. Стратегия такая: понять, что не так, операционно это исправить, и после этого сказать: «Мы изменились. Почувствуйте эти перемены – попробуйте».
Сейчас для меня в целевой структуре компании Volia – это розница, «Датагруп» – корпоративный сегмент.
Антон Дзюбенко: Телевидение от Volia, без сомнений, – сильный и качественный продукт. У нас серьезная компетенция, мы самый крупный в Украине оператор кабельного телевидения. У нас большая компетенция в контенте. У нас сильная компетенция в OTT. Не зря мы «пилили» последний год нашу мультимедийную платформу – OTT-сервис. За год мы проделали такой объем работы, который конкуренты проделали за лет пять – и то наш продукт еще улучшать и улучшать до того уровня, каким мы для себя его запланировали.
В нашей системе около 30% новых продаж приходятся именно на OTT. Поэтому 150 тысячам абонентов ШПД от «Датагруп» нам будет что предложить. И это в первую очередь наш OTT-сервис – качественный, надежный, удобный, полноценный.
РАЗВИТИЕ ОТРАСЛИ
— Инициативы Минцифры – в чем польза для украинского рынка?
Михаил Шелемба: Инициативы Минцифры концептуально мы, конечно же, поддерживаем. Они большие молодцы, потому что, во-первых, сделали такой первый, наверное, на моей памяти системный «подход к снаряду», чтобы создать официальную карту покрытия, и это уже неоспоримый плюс для рынка, развития конкуренции и для страны. Понятно, что продукт не сразу получится вот прямо идеальным, и его необходимо будет дорабатывать. Например, нам хотелось бы видеть в карте удобный маркетинговый инструмент для продвижения операторских услуг и сервисов, интересный как абонентам, так и операторам. В любом случае, мы признаём, что на сегодня это лучшее, что есть, и это появилось благодаря им.
Я думаю, что следующее направление, на которое может обратить внимание Министерство – это равная налоговая нагрузка для участников рынка под контролем регулятора. «Датагруп» только в прошлом, 2020 году заплатила 390 млн гривен налогов, и это на 30% больше, чем в 2019-м.
Мог бы я заплатить на 200 млн меньше? Наверное, да. Но тут возникают другие вопросы: сотрудник должен получать «белую» зарплату или нет? У него жизнь становится проще, его банки любят, его кредитная история позволяет получить лучшие условия. Наши коллеги из малого и среднего бизнеса не все платят «белую» зарплату – да, мы это знаем. На украинском рынке одна и та же, по сути, услуга продается с разным налогообложением. Справедливо ли это? Правильно ли это? Ведет ли это рынок к прогрессу и эволюции, от которой выигрывает и сам рынок, и государство? Скорее нет. Я вообще за то, чтобы на рынке были одинаковые правила игры для всех. Если все платят налоги, все одинаково прозрачны в вопросах легализации сети, то это приведёт к естественному повышению себестоимости у операторов малого бизнеса, подтолкнёт к конкурентным ценам на рынке и сделает неинтересным демпинг. По правде говоря, операторам малого бизнеса минимально нужна помощь, потому что они всегда будут быстрее и проворнее, чем большие бюрократизированные компании, и им всегда найдется место под солнцем.
— На кону 500 млн грн бюджетных средств для построения сетей в «непривлекательные» регионы. На какую долю бюджета рассчитывает «Датагруп» + Volia?
Михаил Шелемба: Мы, как компания, с очень осторожным энтузиазмом относимся к этой инициативе, и в нашем планировании и бюджетировании мы не ставили никаких приходов от участия в этой инициативе.
Интуитивно я предполагаю, что мы не особо будем стремиться принять участие, потому что есть более важные для нас организационные процессы на этот год. Во-вторых, срок окупаемости – свыше четырех лет. Поэтому если и будем принимать участие, то кластерно и только там, где видим реальную перспективу развития.
Безусловно, даже если попытка Минцифры в этом году окажется не такой успешной, как планировалось, это все равно очень правильный шаг, который даст возможность сделать выводы, перестроить процессы, учитывая полученный опыт, и в следующий раз сделать хорошо.
— Покупать еще кого-то вы собираетесь?
Михаил Шелемба: Слукавлю, если скажу, что нет. Собираемся. Вопрос только в том, когда это произойдет…
Хотим ли мы расти быстрее, чем можем органически? Конечно, хотим. Будет ли у нас возможность это делать при объединении и общем «кеш-флоу»? Конечно, будет.
Наши акционеры очень хорошо умеют считать и просчитывать. Поэтому у нас не будет спонтанных решений. Мы все анализируем. Если в условном городе, где у нас есть 5%, мы видим оператора, у которого 15% рынка, – значит, будем рассматривать возможность его приобретения, чтобы улучшить операционную синергию. И это все на фоне анализа стоимости постройки.
Поэтому говорить о том, что мы будем кого-то покупать за 10хEBITDA или три годовых оборота, я не стану. Если будут интересные сделки, где мы будем понимать, что актив хорошо дополняет нас и продавцы не побегут строить параллельные сети и переключать абонентов на себя, – готовы общаться.
Если у вас структурированная большая компания с «белой» отчетностью и понятными акционерами, долей в городе или регионе – это один вопрос. Можно говорить о каких-то мультипликаторах, гарантиях. И все эти показатели влияют на стоимость актива только в сторону удорожания.
А если это небольшая компания, которую после покупки необходимо перевести на «белую» зарплату, платить НДС, то становится очевидным, что показатели EBITDA будут уменьшаться.
Чтобы было интересно, нужно чтобы покупка совпадала с нашими стратегическими интересами. Естественно, мы не пойдем туда, где сеть на 300 абонентов – нам не будет интересно, даже если цена хорошая и это рядом с нами.
Если мы говорим о городе, где нас нет, то это должна быть достаточно значимая доля. Компания обязана быть максимально «белой» и структурированной. С профессиональным коллективом, который качественно делает свою работу. Знает местность и местный телеком-ландшафт. Все показатели будут учитываться.
Но пока наш фокус сконцентрирован на объединение. Чтобы когда я встречал людей, и они слышали о Volia, мне не рассказывали о том, как они были когда-то абонентами и предлагали рассказать о своем неудачном опыте в прошлом. Мне бы хотелось, чтобы рассказывали по-другому – о других впечатлениях и с другим эмоциональным окрасом.
[ictoghik][/ictoghik]
mediasat.info
